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  • 61%的餐饮品牌都跨省开店,餐饮企业该如何昂首阔步的踏进下一座城?
  • 中餐 2018-01-31 14:01:57 |1469

概述:绿茶在上海仅开2家店就连忙收手,转战北京市场后却做的异常火爆,禄鼎记在广州火到不行,但就是迟迟不去外地开店。


今年7月份,85度C集体撤离河南的消息,让嗜甜品如命的我表示不解。

没等平复心情,面包新语也随即宣布了自己暂时放弃郑州市场的消息。

闹啥呢这是?——说到底还是“水土不服”惹的祸。

绿茶在上海仅开2家店就连忙收手,转战北京市场后却做的异常火爆,禄鼎记在广州火到不行,但就是迟迟不去外地开店。

等等类似的行为出现时,往往会被企业拿“战略规划”用以搪塞,但我认为,说是对自身定位、特色和竞争力在外地是否具备可延展性的一种不自信更合适。

(达美乐目前只在中国上海、北京、杭州三座城市开店,且数量依次递减)

达美乐在全球80多个国家开了近12,100家门店,在中国混了20年却没混到100家,好多人甚至听都没听过它;棒约翰全球4000多家门店,地位完爆必胜客,在中国却沦落到了被迫拆分的地步;赛百味在全球96个国家开店超过了34225家,在中国也就300多家门店不说,生意也是一直不温不火......

事实上,这种随企业扩张而去外省(甚至是国外)开店的现象,从2015年开始变得越来越疯狂。

《中国烹饪协会》一份数据显示:2015这一年时间里,中国百强餐企“多业态、跨区域经营”的比重从25%飙升到了32%,单纯跨省多门店连锁经营的比重更是高达61%。另外,拥有500-1000家店的百强餐企已达到18%,较之前同比提高8个百分点。

那么重点来了,跨区域开店想保持自信的秘诀是啥?我列举了一些方法,希望可以帮到你。

从头到脚理清自己

其实也就是想明白你卖给谁,这些人有什么特点,你餐厅的菜品、服务、食材是否有特色;能否实现统一化、标准化、高度可复制化。

从“面—线—点”的步伐出发了解市场

面:

 按照从省份、城市、区域到商圈的步骤,分析城市经济指标,政府商业规划,市场容量,竞争对手状况等,从而制定开店计划。

(点击可查看大图)

明确开店数量——究竟目标是5家、30家、50家?还是100家、300家、500家甚至更多?

清晰开店形态——究竟开在写字楼、马路边还是 Shopping Mall 里面?是离社区更近、离CBD办公区更近、还是离学校更近?

清晰自己的开店路线——你要以1线城市为核心,依次向2、3线城市辐射,是以消费水平和生活风格为核心,从与a(目前你品牌所在城市)最接近的城市开始逐步向等级更高城市扩张?还是以与a距离最近为核心,按照由近到远的方式来扩张?

QQ截图20180131135908.png

在这一点上,乐凯撒比萨的创始人陈宁就一直坚持“先滚雪球再摘蘑菇”的选址策略。乐凯撒目前只集中在4个城市布局,而不是到处跑马圈地。

其原因是陈宁认为,如果品牌在进入一个城市后不能迅速占领市场,势必就会快速被专注地方市场的其他同类干掉。

所以乐凯撒对于城市的布局是要么不进,要进就进最好的,要开就要以最快速度开遍全城。当然,关于这点还得就企业的战略方向来定,每个企业的观点和方向都有明显差异。

线:选取可开店路段

(原麦山丘永远开在人流密集的地方)

比如原麦山丘,它位置一般不会选择超出“密集聚客点”2公里以外的地方。

以君太店为例,这个“绝佳”位置往南不远直通西单地铁站,往北直通君太百货和西单大悦城,往东连接汉光百货。再加上这三个百货原本就是西单客流最大的聚集地,以及原麦山丘自身的品牌集合力、店面装修等因素,才实现了它月流水高达300w的漂亮成绩(之前85度c的月流水在100w左右)。

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(原麦山丘所在天桥连接着西单地铁站、汉光百货、西单大悦城、老佛爷百货等人流密集的商城)

顺应人流动线,开在商业区或交通动线的阳面(人流量大的道路一侧)而不是阴面(人流量小的道路一侧),簋街北侧的生意总会比南侧好很多就是这么个理儿;

点:寻找评估可开店地址

比如客流量、客群特征、竞争对手营业额、同品类数量的测算等(详情可参见掌柜攻略的选址系列文章)。

从人力、物力、财力三个维度准备扩张

选择好位置后,经营过程中“人力、物力、财力”三者是否能保持一致,则成为了企业跨区域开店过程中,风险管控成本和运营管控成本高低的决定因素。因此这三个因素也十分关键。

人才管控

随时随地储备人才

(麦当劳希望年轻人在线方便的填写简历,足以见得它对人才的重视程度)

麦当劳在这方面就相当重视,比如它会在自己的App、微信订阅号中,专门开发“摇一摇”即可搜索店铺招聘信息+微信在线投递简历等功能,以此吸引更多年轻人就职;比如连续4年来麦当劳开放的“千里马计划”、全国“520招聘周”等活动,都是在找尽一切机会扩充自己的后备人员;

同时,它还积极培养“教练式经理”,通过他们来提升店面扩张后人才培训的质量;

人才“本土化”——提高企业适应能力

麦当劳店铺一般会有包括店长在内的4名核心员工和80多名零工(零工占总人数95%的比例),企业的主营业务、客户资源、核心技术和商业机密由核心员工来掌握,20%的总人数占比能创造企业80%的财富和利润,而维持充足的(80%以上)零工,则是为了确保可以提供QSC标准服务。

麦当劳每到之处都会大量招聘本地员工,以此在“人力成本”最低的情况下保证语言和文化上的融合,在给消费者带去亲切感的同时,也大大增强了企业的适应能力、生存能力和盈利能力。这点,广州市场就特别明显(广州市72家店管理人员和操作人员都是本地人,只有总经理是香港人),值得一提的是,奉行“100%本土化”的肯德基在这方面更是有过之而无不及。

Tips:

跨区域新店开业时,餐厅老员工的配置一开始最好不要低于50%,随着对新城市商圈的了解和运营的稳定,其比例应逐渐降低直至最后的“本地化”。

设定专门的开业团队,以此抽调精英部队,协助前期开业。这批人对新店开业有丰富的经验,可以更好的应对突发状况,以最短时间内稳定新店的运营事务,同时还可以降低老员工的配比比例(减少至30%以下);

完整的人才培训系统,比如对关键人才的全过程管控等等(招聘、上岗、培训、考核、激励)。

物力管控

“原物料的采购和物流的运输问题”+“产品标准化”

绿茶的开发总监告诉我,他们在成都的店好多都会增加一些当地人爱吃的川菜,包括装修风格也会因地域特征而选取不同的主题,所以这也是他们当初不叫“杭帮菜”而叫“融合菜”的原因。这种适当的“本土化”非常有必要,人家肯德基不还在中国开“中国风”主题餐厅么你想…

Tips:

中国的消费者从“南——北”对咸味的需求比例更大,由“北——南”则对甜、辣等刺激性口感的需求逐渐递增,甚至同一城市的不同方向和不同地带,都会有明显区分。因此,这需要企业根据地域的不同而进行消费者口味调查并作出相应的“本土化”调整,而非一味的执拗不误。

尽量不要在原材料占比达不到70%的城市开店,成本太高。

财力管控

企业“财务运算公式”应随区域变化而调整部分重要指标

看看麦当劳、肯德基、星巴克吧,去火车站每次想吃点东西总会吓出一身冷汗,这价格简直坑爹。所以在不同省市,一个城市的不同区域,价格的调整也是非常值得你关注的问题,当然这还是取决于当地消费者的消费能力,以及对品牌的接受程度和溢价认知。

Tips:

要了解当地客户群的基数和消费频次,可以通过对其他同品类品牌的参照来进行对比分析。

最好不要去落后于当前城市经济状况5年以上的地方开店,通常情况下2-3年最佳。

文章来源:掌柜攻略

作者:高云凤

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